http://www.webagency.de/infopool/e-commerce-knowhow/herausforderungen.htm 19. November 2017
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Herausforderungen und Hürden im E-Business

von Clemens Brandstetter / Marc Fries

Die zwei Seiten der Medaille

Die Chancen für Unternehmen im E-Business sind enorm. Die Hürden, die für erfolgreiches E-Business genommen werden müssen, allerdings ebenso.

Das Scheitern vieler Start-up-Unternehmen und E-Business-Vorhaben ist ein Indiz dafür, dass die Trauben im E-Business hoch hängen; höher, als die meisten gedacht haben und heute noch denken. Denn je glänzender die eine Seite der Medaille, je größer Potenziale und Chancen, desto schwieriger ist die erfolgreiche Umsetzung.
Die Gefahr ist, dass unzulänglich umgesetzte E-Business-Aktivitäten zunächst nicht einmal auffallen. Argumente, warum Kunden das neue E-Business-System nicht ausreichend nutzen, sind schnell gefunden. Gerade im Business-to-Consumer-Bereich, also im Geschäft mit dem Endkunden, wird häufig das Argument verwendet, dass Kunden eben noch nicht so weit wären und eigentlich habe man ja sowieso nicht daran geglaubt, dass die Produkte über das Internet zu verkaufen seien.
Aber auch im Business-to-Business-Bereich sind große Erfolge bislang nur selten zu finden. Eine amerikanische Studie zeigt, dass im Jahr 2000 zwei von fünf Projekten im Business-to-Business wegen Erfolglosigkeit eingestellt wurden.
Erschreckend auch, was Online-Nutzer von ihren "virtuellen" Einkaufserlebnissen in Deutschland berichten. Eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahre 2000 hat dies sehr deutlich auf den Punkt gebracht. Hierbei wurden 12000 Online-Nutzer nach ihren Erfahrungen bei Bestellungen über das Internet befragt:
  • 48% beklagten einen zu langsamen Seitenaufbau,
  • 45% gaben an, dass die Website für sie undurchschaubar gewesen sei,
  • 32% beklagten, dass das gewünschte Produkt nicht auf Lager gewesen sei, dies ihnen aber nicht angezeigt wurde,
  • 28% der Internet-Kunden erlebten einen kompletten Systemabsturz während ihrer Internet-Bestellung,
  • 25% der Fälle wurde die bestellte Ware nicht geliefert,
  • 15% der interessierten Kunden war die Lieferzeit zu lang,
  • 10% der Kunden reklamierten eine unauthorisierte Abbuchung.
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie der Meta Group. Hier ergab eine Untersuchung, dass 45% der potenziellen Internet-Käufer ihren gefüllten "Warenkorb" an der virtuellen Kasse zurücklassen, ohne den Check-Out-Prozess durchzuführen. Die Gründe auch hier eine unverständliche Benutzerführung und Systemabstürze. Stellen Sie sich vor, fast die Hälfe Ihrer Kunden würden in Ihrem Ladengeschäft einkaufen und dann den gefüllten Warenkorb einfach an der Kasse stehen lassen und aus dem Laden gehen.
Alle genannten Punkte haben Umsatzeinbußen zur Folge. Hinzu kommt, dass ein einmal verschreckter Online-Nutzer womöglich nie wiederkommen wird.
Anders als beispielsweise im "herkömmlichen" Geschäft hat der Kunde hier alle Möglichkeiten, mit nur einem Mausklick zu Ihrem Wettbewerber zu wechseln. Und das unabhängig davon, wo auf der Welt sich dieser befindet. Das Internet bietet ihm hierzu alle Möglichkeiten.
Michael Dell, der Gründer von Dell Computer, hat dies sehr treffend mit den Worten "Im Internet hast du nur eine Chance" bezeichnet. Ihr Kunde wird Ihnen nur eine Chance geben, ihn von der Nützlichkeit Ihres Internet-Systems zu überzeugen. Enttäuschen Sie ihn hier durch zu lange Ladezeiten, unverständliche Benutzerführung oder nicht funktionierende Systeme, wird er sehr schnell das Weite suchen und möglicherweise nie wiederkehren. Im günstigsten Fall nutzt er demnächst dann wieder herkömmliche Medien wie Fax oder das Call-Center. Hierdurch haben Sie zwar Ihren Kunden behalten, gewonnen haben Sie jedoch nichts.
Warum tun sich besonders deutsche Unternehmen in der erfolgreichen Umsetzung ihrer E-Business-Aktivitäten so schwer?

Die acht größten Irrtümer und Hürden des E-Business -
Lessons Learned

In vielen Gesprächen mit Kunden haben wir wiederholt die gleichen Verhaltensmuster im Umgang mit dem Thema E-Business erkennen können. Hierbei lassen sich verstärkt bestimmte "Irrtümer" ableiten.
Unterschätzte Komplexität
"E-Business? Hauptsächlich geht es doch um die ansprechende Gestaltung unserer Website und deren Inhalte." (Marketing-Leiter)

E-Business ist weit mehr als eine bunte Website. Die Website ist quasi nur die nach außen sichtbare Präsentation des Unternehmens. Für erfolgreiches E-Business sind jedoch noch andere Faktoren von entscheidender Bedeutung. Sie entscheiden über Bestehen oder Untergehen im E-Business.
Die Website stellt quasi die Spitze des E-Business-Eisberges dar (Bild 20). Der restliche Teil des eigentlichen "E-Business" steckt unter der Oberfläche und ist auf den ersten Blick nicht erkennbar (Bild 21).

Beispiel Logistik. Stellen Sie sich vor, Ihr Kunde hat Ihre Produkte online bestellt und Sie können nicht liefern. Glauben Sie, dass er noch ein zweites Mal bei Ihnen bestellen wird?
Beispiel Systemstabilität. Stellen Sie sich vor, Ihr System stürzt während einer Transaktion ab oder ist für mehrere Stunden nicht verfügbar. Glauben Sie nicht auch, dass Ihr Kunde keine Hemmungen haben wird, mit einem Mausklick bei Ihrem Wettbewerber vorbeizuschauen?
Beispiel Systemintegration. Stellen Sie sich vor, Ihr Kunde möchte sich den aktuellen Lieferbestand eines Produktes ansehen und Sie haben ihr ERP-System nicht online verfügbar gemacht? Glauben Sie, dass Ihr Kunde dies tolerieren wird?

Bild 20: E-Commerce - das Eisbergphänomen - Teil I

Bild 21: E-Commerce - das Eisbergphänomen - Teil II


Beispiel Datensicherheit. Stellen Sie sich vor, die von Ihnen gespeicherten Kundendaten fallen "Internet-Hackern" in die Hände. Glauben Sie, dass Ihr Kunde Ihnen jemals noch etwas anvertrauen wird?
Beispiel Kompatibilität. Stellen Sie sich vor, Ihr neues E-Business-System lässt sich nicht auf den Online-Marktplatz Ihres Kunden integrieren. Glauben Sie, dass Ihr Kunde auf Sie Rücksicht nehmen wird?
Beispiel Content. Stellen Sie sich vor, Sie müssen Ihrem Kunden ständig aktuelle Informationen online zur Verfügung stellen, die von den jeweiligen Fachbereichen geliefert werden müssen. Glauben Sie, dass dies ohne ein funktionierendes Content-Management-System funktioniert und ohne entsprechendes Personal?
Häufig unverstanden bleibt auch, dass E-Business weit mehr als Technologie erfordert. Erfolgreiches E-Business macht neue, bisher häufig nicht existierende Geschäftsprozesse und Vorgehensweisen zwingend erforderlich.

Meist sind im Unternehmen keine Prozesse vorhanden, um Kundenanfragen oder Beschwerden, die über das Internet an Sie gelangen, zuverlässig und schnell zu beantworten. Logistikprozesse, die eine Endkundenbelieferung möglich machen, waren vielleicht bislang nie erforderlich, müssen aber im E-Business ggf. berücksichtigt werden. Die regelmäßige Pflege und Aktualisierung der Inhalte, der sog. "Content" muss zuverlässig geregelt werden und bedarf neuer Prozesse im Unternehmen.
Oft sind zwar Warenwirtschaftssysteme im Unternehmen vorhanden, die technisch auch problemlos integriert werden könnten, aufgrund ihres logischen Aufbaus für das Geschäft im E-Business jedoch ungeeignet sind. Ein Beispiel: Eine international tätige Baumarktkette plant, ihren Großkunden (Handwerker, Bauunternehmen etc.) künftig neue Services und Dienstleistungen über das Internet anzubieten. Hierbei soll auch die direkte Bestellung über das Internet möglich sein. Die vorhandene Warenwirtschaft ist von ihrem logischen Aufbau aber nicht für die Belieferung von Einzelkunden aufgebaut, sondern kann nur die angeschlossenen Baumärkte verwalten. Die Speicherung von Kundendaten ist in der eigenprogrammierten Lösung nicht vorgesehen. Auch die Abwicklung von Einzellieferungen wurde bei der Programmierung des Systems nicht vorgesehen. Die Folge: Die heutige Warenwirtschaft ist für das "neue" E-BusinessGeschäft nicht geeignet. Eine Erweiterung der individualentwickelten Lösung wäre zu kostspielig. Hier muss von Anfang an ein mögliches Alternativszenario entwickelt werden.
Erfolgreiches E-Business muss von Anfang an systematisch geplant werden, damit alle notwendigen Komponenten und Prozesse von Beginn an erfolgreich aufeinander abgestimmt werden. Bereits in der Konzeptionsphase wird so der gesamte Eisberg systematisch "abgeklopft" und das Unternehmen auf E-Business vorbereitet.

Die Website eines Unternehmens stellt nur die Spitze des E-Business-Eiberges dar.
Falsche Verantwortlichkeiten
"E-Business ist das Thema unserer IT-Abteilung." (IT-Vorstand) oder "E-Business ist das Thema unserer Marketing-Leute bzw. unserer WerbeAgentur." (Marketing-Vorstand)

Eine der großen Herausforderungen des E-Business ist, dass für eine erfolgreiche Umsetzung verschiedene Kompetenzen und Ressourcen benötigt werden.
Eine rein technische Sicht wäre genauso falsch wie eine ausschließlich Marketing-orientierte Ausrichtung. Der Marketing-Leiter wird im Fokus seiner Planung innovative Ideen, attraktive Inhalte und neue Serviceleistungen haben. Stimmt er diese Vorhaben nicht rechtzeitig mit der IT ab, ist eine mögliche Folge, dass konzipierte Systeme nicht oder nur sehr aufwändig umgesetzt werden können oder möglicherweise enorm hohe Administrationskosten nach sich ziehen. Trägt die IT die Verantwortung für das Thema E-Business, wird möglicherweise die technische Umsetzung im Vordergrund der Planung stehen. Häufig kommt es dann zu Lösungen, die nicht auf den Kunden ausgerichtet oder von ihm nur schwer nutzbar sind.
Weitere wichtige Unternehmensbereiche, um E-Business-Vorhaben im Unternehmen erfolgreich umzusetzen, sind die betroffenen Fachabteilungen, der Vertrieb, die Organisation und die Logistik. Alle betroffenen Bereiche sind so von Anfang an in die Planung und Konzeption einzubeziehen, um alle Anforderungen entsprechend berücksichtigen zu können.
Auch die Einbeziehung externer Ressourcen sollte hierbei nicht unterschätzt werden. E-Business ist sowohl in inhaltlicher als auch in technischer Hinsicht ein sehr "schnelldrehendes" Thema, das für eine erfolgreiche Umsetzung ständig neuestes Know-how benötigt. Nicht umsonst spricht man in der "InternetZeitrechnung" von drei Internet-Jahren, die während eines Kalenderjahres vergehen. Beratungsunternehmen, Web-Agenturen und Systemhäuser können Ihnen hier viel wertvollen Input und Know-how liefern, das für das Unternehmen selbst in einer kurzen Zeit unmöglich aufzubauen wäre.
Die Erfahrung zeigt, dass die Projektverantwortung dabei bei einem dedizierten E-Business-Projektleiter innerhalb des Unternehmens liegen sollte. Er steuert und koordiniert die einzelnen Beteiligten in den verschiedenen Umsetzungsphasen des E-Business.

Erfolgreiches E-Business benötigt eine Vielzahl unterschiedlicher Skills und Ressourcen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Unterschätztes Thema
"E-Business ist für uns ein Projekt wie jedes andere, das wir in drei Monaten abschließen werden." (Leiter Organisation)

Allein die Notwendigkeit, verschiedene Ressourcen und Skills zu einem E-Business-Team zu bündeln zeigt, dass es sich bei E-Business-Vorhaben nicht um Projekte im gewöhnlichen Sinne handelt.
Vielleicht ist sogar der Begriff Projekt, der ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit klar definiertem Anfang und Ende beschreibt, im Zusammenhang mit E-Business irreführend. E-Business kann nicht in einem definierten Zeitraum umgesetzt und dann zum Selbstläufer erklärt werden. Vielmehr handelt es sich um einen einmal angestoßenen Prozess, der ständig überarbeitet und verbessert werden muss. Auch wenn in diesem Buch die E-Business-Umsetzung in verschiedene Stufen zerlegt wird, steht am Ende einer jeden Phase ein "Continuous Engineering" , also ein permanentes Überdenken und Überprüfen der geplanten bzw. umgesetzten Aktivitäten. Hierbei findet eine ständige Neuausrichtung auf den Kunden und seine Bedürfnisse statt (Bild 22).

Bild 22: Kontinuierliches Weiterentwickeln von E-Business-Lösungen


Erfolgreiche Unternehmen im E-Business werden ihre "Projekte" nie ganz abschließen. Nicht etwa, weil die Unternehmen kein entsprechendes Projektmanagement beherrschen, sondern vielmehr, weil sie ständig ihre Systeme und Prozesse den sich verändernden Markt- bzw. Kundenanforderungen anpassen. Fragen Sie bei den großen E-Business-Unternehmen wie Cisco, Dell oder General Electrics einmal nach, wann diese denn ihre E-Business-" Projekte" abschließen. Sie werden großes Erstaunen ernten. E-Business ist bei diesen Unternehmen elementarer Bestandteil der Geschäftsstrategie geworden und wird dementsprechend im Unternehmen auch gesehen.
Natürlich müssen die E-Business-Aktivitäten in einzelne Vorhaben geteilt und diese im Sinne eines Projektes auch gemanagt werden. Wir möchten hier nur davor warnen, das Thema "E-Business" als Projekt zu betrachten.

E-Business ist kein Projekt. E-Business ist Teil einer Unternehmensstrategie.
Nicht verstandene Chancen
"E-Business taugt für unser Unternehmen nichts. Damit beschäftigen wir uns nicht." (Geschäftsführer)

Auffällig ist, dass das Thema E-Business gerade bei Entscheidungsträgern im Unternehmen häufig nicht oder missverstanden wird. Allzu schnell sind Argumente gefunden, warum diese oder jene Anwendung für das eigene Unternehmen nicht in Frage kommt. Oft werden dabei nur einzelne Anwendungsszenarien betrachtet, ohne jedoch im Rahmen einer sorgfältigen Analyse mögliche E-Business-Potenziale individuell zu erarbeiten.
Pauschalbeurteilungen wie "E-Business ist doch letztendlich nur ein Web-Shop für Endkunden" , "E-Business machen wir schon" oder "Wir haben seit zwei Jahren eine Website" , gehören leider auch heute noch zu Aussagen von Geschäftsführern und Vorständen.
Warum ist dies so?
Die Informationstechnologie hat sich in der Vergangenheit nur sehr langsam entwickelt. Unternehmer konnten dabei in aller Ruhe entscheiden, ob sie bestimmte Investitionen tätigen oder nicht. Meist ging es dabei auch um "relativ" einfach einzuschätzende und schnell durchschaubare Themen. Beispiele hierfür sind die Einführung der PCs im Unternehmen, die Migration vom Host zum Client/Server oder auch die Einführung von SAP. Alle Themen sind relativ klar zu verstehen und abzuschätzen. Ein entsprechender Nutzen ist recht schnell nachzuweisen. ROI-Rechnungen sind schnell zur Hand und belegen die Sinnhaftigkeit der Investitionen.
Bei diesen Themen sind neben der IT meist auch nur ein oder zwei weitere Fachbereiche betroffen. Oft werden bestehende Anwendungen durch die neuen Investitionen abgelöst. Sobald hierbei allerdings "größere" Veränderungen in Unternehmensprozessen und Abläufen vorgenommen werden müssen, geraten auch diese Vorhaben häufig ins Stocken.
Bestes Beispiel: Die Einführung der Standardsoftware SAP im Unternehmen. Für eine effiziente Nutzung ist es erforderlich, bestehende Unternehmensprozesse an die Vorgaben der Software im Sinne eines Process Reengineering anzupassen. Hierbei sind nicht unerhebliche, aber dennoch notwendige Veränderungen in Prozessen und Abläufen des Unternehmens erforderlich. Dennoch geschieht dies in den wenigsten Fällen. Lieber wird hierbei die Software solange "customized" oder besser "verbogen" , bis die alten Unternehmensprozesse von der Software abgebildet werden können. Offensichtlich tun sich Unternehmen leichter, hohe Investitionen auf der IT Seite zu tätigen, als Unternehmensprozesse und betroffene Fachbereiche zu reorganisieren.
Eine Entscheidung für oder gegen beispielsweise SAP ist schnell getroffen. Die Software wird dann mit mehr oder weniger großem Erfolg im Unternehmen eingeführt. Aber wie ist es mit E-Business? Wie führt man E-Business ein? Kann man E-Business überhaupt einführen?
Im E-Business ist die Herausforderung für Unternehmer um einiges höher als bei "klassischen" IT-Themen.
Folgende Faktoren belegen dies:
  • Extrem schelle Veränderung und Entwicklung der Themen E-Business und Internet.
  • E-Business ist sehr komplex in seiner Ausgestaltung.
  • Es existieren Unmengen von Anglizismen, die selbst Berater zum Teil nicht mehr unterscheiden können.
  • Die IT benötigt kurzfristig neuestes technisches E-Business-Know-how.
  • Es sind unterschiedliche Bereiche des Unternehmens unmittelbar betroffen (IT, Organisation, Vertrieb, Fachbereiche, Marketing etc.).
  • E-Business macht notwendigerweise eine Anpassung bzw. Entwicklung neuer Unternehmensprozesse erforderlich.
  • Um entscheiden zu können, muss das Thema mit allen seinen Chancen und Herausforderungen verstanden sein.
Vielleicht ist gerade der letzte Punkt eines der großen E-Business-Hemmnisse in Deutschland. Um Investitionen, wie sie für E-Business notwendig sind, zu bewilligen, muss der Verantwortliche das Thema verstanden haben. Es reicht nicht, einen Fachartikel zu lesen oder einen E-Business-Kongress zu besuchen, um entsprechende Entscheidungen fundiert treffen zu können. Hierfür ist das Thema zu komplex und vor allem zu dynamisch.
Zumindest sollte ein Entscheider das Internet selbst nutzen oder genutzt haben, um die Grundprinzipien des E-Business zu verstehen. Aber auch hier stellt Deutschland eine traurige Bilanz auf. Eine Untersuchung in 500 deutschen Unternehmen zeigt, dass nicht einmal 30% der Geschäftsführer und Vorstände regelmäßig einen PC nutzen bzw. E-Mails versenden oder im Internet surfen. Solange sich dieser Zustand nicht ändert, werden es deutsche Manager schwer haben, die richtigen Entscheidungen zum Thema E-Business zu treffen.
Auch hier könnten die USA wieder Vorbild sein. Jack Welch, CEO von General Electric, hat schon vor mehreren Jahren seinen Managern "Young Coaches" zur Seite gestellt. Jeder Manager bekommt so einen jungen Mitarbeiter von GE, der sich in den neuen Technologien und Anwendungen sehr gut auskennt, als Berater und Coach zugewiesen. Die Coaches sollen so den notwendigen Know-how-Transfer sicherstellen. Von Jack Welch stammt auch die Aussage, dass "Hierarchien der Erfahrung" , wie sie in den meisten gewachsenen Organisationen zu finden sind, ungeeignet für den Einsatz und die Entscheidung von E-Business-Themen sind. Er sieht hier vielmehr die "Hierarchien der Innovationen" als zukunftsweisenden Ansatz, um in den immer schneller werdenden Märkten mit neuen Technologien und den daraus entstehenden Möglichkeiten bestehen zu können.
Ein Modell, wie es Jack Welch propagiert, könnte auch Vorbild für deutsche Unternehmen sein. Mittlerweile bieten auch Beratungs- und IT-Unternehmen ganztägige Seminare und Workshops zum Thema E-Business für Unternehmensentscheider an. In kleinen Gruppen wird hier in einem angenehmen Ambiente das notwendige Wissen zum Thema E-Business vermittelt, damit die Entscheider Potenziale im eigenen Unternehmen erkennen und notwendige Investitionen sicher abschätzen können.

E-Business bietet jedem Unternehmen neue Chancen und Möglichkeiten, um Kundenbeziehungen zu verbessern, Umsätze zu steigern und Kosten zu senken.
Unzureichende Priorisierung
"Den Vorstand interessiert das Thema E-Business nicht. Das ist Sache der Fachabteilungen bzw. der IT-Abteilung." (Mitglied des Vorstandes)

Im Jahre 1999, in der Glanzzeit der "New Economy" , der Geburtsstunde vieler Internet-Start-up-Unternehmen, gehörte das Thema E-Business für viele Vorstände und Geschäftsführer der "Old Economy" zum Pflichtprogramm. Werauf Analysten-Konferenzen die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens nachhaltig darstellen wollte, kam um das Thema E-Business nicht herum. Ob dies nun virtuelle Marktplätze waren, die komplette Veränderung bestehender Geschäftsmodelle oder die Einrichtung eines "Portals" . Alles war erlaubt und vor allem notwendig, um sich und sein Unternehmen nachhaltig zu positionieren. Auf Golfplätzen dominierte bei den obligatorischen geschäftlichen Runden nicht mehr das Thema SAP, sondern vielmehr E-Business. "Wir werden jetzt auch in E-Business investieren." "Machen wir schon lange" , "E-Business ist die Zukunft." , "Wir krempeln unseren gesamten Laden um." Was man denn nun genau mache und welche genauen strategischen Ziele verfolgt wurden, konnte keiner genau beantworten. Hauptsache, man machte etwas und galt damit als zukunftsorientiert und innovativ. ROI-Fragen wurden nur selten gestellt und waren auf einmal nachrangig, schließlich ging es um Innovation und Zukunftsfähigkeit. Diese Situation änderte sich mit den abstürzenden Börsenkursen auf Raten ab März 2000 und ersten Firmenpleiten der "New Economy" schlagartig. Auf einmal war das Wort E-Business nicht mehr nur noch mit positiven Attributen, sondern auch mit negativen wie Konkurs, Geldverlust und Pleiten verbunden. Der mysteriöse Glanz der künftigen E-Business-Geldmaschine verblasste von einem Tag auf den anderen und damit auch das offensichtliche Interesse der meisten Geschäftsführer und Vorstände. Schon bewilligte Budgets wurden wieder eingefroren oder lieber in "klassische" Marketing-Aktivitäten investiert. Geplante Vorhaben wurden zum Teil zurückgestellt oder in kleinerem Umfang an Fach- oder IT-Abteilungen delegiert.
So falsch übersteigerte Vorstellungen und Hoffnungen im Thema E-Business waren, so falsch ist es nun, das Thema möglichst weit nach unten zu delegieren und möglichst schnell wieder zum Tagesgeschäft zurückzukehren.
E-Business bietet gerade heute enorme Chancen und Möglichkeiten für jedes Unternehmen. Allerdings ist E-Business kein einzelnes Projekt mit einem klar definierbaren Budget und einem klar definierten Projektende. Die Auswirkungen auf Organisationen und Prozesse, Business-Modelle und Unternehmensstrategie machen hierbei eine permanente Involvierung der Unternehmensleitung dringend erforderlich. Nur so kann sichergestellt werden, dass notwendige Veränderungen durchgesetzt und erforderliche Investitionen kurzfristig bewilligt werden können. Denn eins ist bei allen Chancen und Potenzialen auch klar, wenn Sie es nicht schaffen, das Unternehmen innerhalb von kurzer Zeit auf einen E-Business-Kurs zu bringen, können wichtige Wettbewerbsvorteile bereits verloren sein, noch bevor das erste Projektbudget genehmigt worden ist.

E-Business ist Chefsache! Nur so ist es möglich, notwendige Entscheidungen und Investitionen kurzfristig herbeizuführen.


Unterschätzte Investitionen
Wie bitte? Eine Million Euro für einen Web-Shop? Unsere Internet-Agentur macht uns das für 50000 Euro." (Marketing-Leiter)

Auch wenn es sich vielleicht banal anhört: E-Business ist teuer! Als Kostenfaktoren können grundsätzlich drei verschiedene Bereiche unterschieden werden:
  • Software
  • Hardware
  • Arbeitsleistung
Erfahrungswerte zeigen, dass hierbei 40% der notwendigen Ausgaben in Hard- und Software und rund 60% in Arbeitsleistung investiert werden müssen. Zu berücksichtigen sind hierbei zum einen "einmalige" und laufende Investitionskosten. Besonders die laufenden Investitionskosten werden in vielen Fällen unterschätzt und teilweise gar nicht erst berücksichtigt. Im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und ROI-Berechnung sind die Kosten abzuschätzen, die für Ihre E-Business-Aktivitäten auf Sie zukommen.
Ausschlaggebende Faktoren für die Höhe der notwendigen E-Business-Investitionen sind:
  • Anforderungen des Unternehmens,
  • notwendige Funktionalitäten,
  • bestehende Infrastruktur (z.B. Logistik, ERP),
  • zu erwartende Anzahl von Anwendern bzw. Nutzern,
  • Anzahl Produkte,
  • eigenes Know-how im Unternehmen,
  • Anpassung bzw. Integration des Internet-Systems in die bestehende Systemlandschaft.
Aufgrund der Komplexität von E-Business-Projekten sind die Kosten möglichst genau zu kalkulieren. Auch Risiken sind mit zu berücksichtigen.
Keine E-Business-Unternehmensstrategie
"E-Business-Strategie? Wofür? Wir machen jetzt erst mal was und dann sehen wir weiter." (Leiter Organisation und Unternehmensentwicklung)

Deutsche Unternehmen tun sich schwer bei der Erstellung einer unternehmens- übergreifenden E-Business-Strategie. Häufig arbeiten Fach- und Unternehmensbereiche getrennt voneinander, um möglichst schnell eigene Vorstellungen und Ideen umzusetzen. Den einen geht alles zu langsam, den anderen ist eine vorgeschlagene Lösung zu teuer und für wiederum andere ist E-Business sowieso nur ein Thema, das man selbst bzw. der eigene Fachbereich allein verstanden hat.
Häufiges Ergebnis dieser Aktivitäten sind hohe Kosten, ungenutzte Synergieeffekte zwischen den Bereichen und ein unabgestimmtes und zum Teil uneinheitliches Auftreten nach außen. Das Problem dabei: Einmal angeschobene E-Commerce-Aktivitäten werden schnell zum Selbstläufer und lassen sich später nur schwer wieder vereinheitlichen. Gerade die oft uneinheitliche technologische E-Commerce-Basis im Unternehmen führt schnell zu hohen Kosten und nur schwer beherrschbaren Systemen.

Beispiel: Internationaler Elektronikhersteller

Das Unternehmen ist organisatorisch in verschiedene Produktlinien gegliedert, die sowohl für Vertrieb als auch Marketing eigenverantwortlich handeln. Bereits 1999 setzt die sehr innovative Produktlinie A (Digital Video), angetrieben vom nahenden E-Business-Boom, einen ersten E-Commerce-Shop auf, über den sich Großabnehmer über die neuesten Produkte sowohl online informieren als auch direkt bestellen können. Mit einem eigenen Projektteam wird der Online-Shop in den Folgemonaten mit verschiedensten Service-Funktionalitäten versehen und weiter ausgebaut. Technische Plattform ist dabei eine amerikanische Standardsoftware. Hierfür wurden speziell zwei Mitarbeiter für Administration und zwei Mitarbeiter für die entsprechende Weiterentwicklung geschult.
Mitte 2000 beschließt der Produktbereich C (Mikroskopie), ein B-to-B-Online-Bestell- und Service-System für seine Zielgruppe aufzubauen. Hintergrund sind vermehrte Kundenanfragen nach einer bequemen Online-Bestellmöglichkeit. Hierfür formiert sich ein eigenes Projektteam, welches durch eine externe Unternehmensberatung unterstützt wird. Innerhalb von vier Monaten wird auf Basis einer Individualentwicklung (Java) ein komplettes System aufgesetzt. Da der Produktbereich C nicht über technische Mitarbeiter verfügt, wird sowohl der Aufbau als auch die Weiterentwicklung an ein Systemhaus extern vergeben. Auch hier wird das System kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt.
Ende 2000 starten die Produktbereiche B (Hi-Fi-Stereo) und D (Video) ihre Online-Aktivitäten. Um möglichst breitflächig Endkunden zu adressieren, wird ein eigenes Online-Portal aufgesetzt. Neben Informationen zu den Produkten werden den Kunden Diskussionsforen, ein Online-Shop und eine Online-Beratung angeboten. Der gemeinsame E-Business-Arbeitskreis beschließt, dass die Systeme der Produktbereiche A und C nicht genutzt werden können. Argumentation ist, dass man vollkommen unterschiedliche Anforderungen habe. Der E-Business-Arbeitskreis beauftragt daher die unternehmensinterne IT-Abteilung, ein entsprechendes System am Markt auszusuchen und zu implementieren. Die IT-Abteilung wählt hier eine Kombination aus drei verschiedenen Standardsystemen am Markt aus und schult entsprechend sechs Mitarbeiter in den jeweiligen Softwareprodukten.
Hier zeigt sich, dass die Vorhaben sehr schnell zum Selbstläufer im Unternehmen werden, wenn keine einheitliche E-Business-Strategie zentral festgelegt wurde.

Die Folgen:
  • Ausbildung und Beschäftigung mit einer Vielzahl von E-Business-Technologien mit einem Bedarf an unterschiedlichen Skills in verschiedenen Produkten,
  • Mehrfachinvestitionen in unterschiedliche E-Business-Produkte,
  • keine Nutzung von Synergien,
  • kein einheitliches Bild für den Kunden im Außenauftritt.

E-Business im Unternehmen benötigt klare Ziele und Vorgaben. E-Business-Vorhaben sind in einzelnen Stufen umzusetzen. Eine kontinuierliche Erfolgsmessung ist zu etablieren.
Zu vorsichtiges Engagement
"Jetzt machen wir erst mal was "Kleines" und dann sehen wir weiter. Richtig investieren können wir dann immer noch." (Leiter Vertrieb)

Häufig wird hierbei unter "was Kleinem" ein einfacher Shop mit einem rudimentären Produktangebot verstanden. Primär steht hier die Sorge, in etwas zu investieren, was hinterher vielleicht nicht den erhofften Erfolg bringt. Ergebnis sind so genannte "Versuchsballons" , die einen mehr oder weniger risikolosen Start ins Online-Business ermöglichen sollen. Schließlich ist es leichter, ein Projektbudget von 150 Euro bei Nichterfolg zu verargumentieren als eine Investition in Höhe von einer Million Euro.
Verkannt wird hierbei allerdings, dass dies alles nicht mehr zählt, sobald Sie "online" sind. Denn Ihr Online-Auftritt, egal ob Informations-Website oder High-End-Online-Shop, ist Ihre "Visitenkarte" im Netz. Ein Kunde wird bei seiner Bewertung nicht Rücksicht darauf nehmen, ob Sie vielleicht erst noch ein wenig probieren oder mal testen, ob das Online-Business auch funktioniert oder nicht. Bei einem nicht funktionierenden Shop-System, bei dem beispielsweise Bestellungen nicht korrekt verarbeitet werden, zeigen Sie ihren Kunden ganz klar, wie schlecht Ihre internen Prozesse sind. Letztendlich tun Sie nämlich nichts anderes, als Ihre interne "Unternehmenssicht" ein Stück nach außen für Ihren Kunden transparent zu machen. Ein Handelsunternehmen würde wohl auch nicht zunächst mal ein kleines, unaufgeräumtes Ladenlokal in einer schmutzigen Seitenstraße mieten, dort einen 85-jährigen Verkäufer auf die Kisten mit Waren setzen, nur weil man sich noch nicht sicher ist, ob sich das Ladenlokal auch rentieren wird, oder?
Der Internet-Kunde wird Ihnen in den meisten Fällen nur eine Chance geben, bevor er mit ein paar Mausklicks bei Ihrem Wettbewerber landet. Nutzen Sie diese Chance, indem Sie ihn davon überzeugen, dass er bei Ihnen, das vorfindet, was er erwartet.
Weit verbreitet in diesem Zusammenhang ist auch die Frage, mit welchem Produktsortiment man in das Online-Geschäft einsteigen sollte. Aus Kundensicht kann die Antwort hier nur eine sein: Mit allem, was der Kunde auch in einem stationären Geschäft kaufen würde. Gehen Sie davon aus, dass es die Erwartungshaltung des Kunden ist, der sich ins Internet einloggt und auf Ihre Website surft, dass er alle Produkte, die er in Ihrem stationären Geschäft erwerben kann, auch online findet. Alle Versuche, dem Kunden eine begrenzte Produktanzahl, beispielsweise nur "die TOP 5 der Woche" anzubieten, sind kläglich gescheitert. Ein Web-Shop ist nicht zu vergleichen mit der Produktbeilage einer Tageszeitung, die der Kunde nebenbei durchblättert.

"Halbe Sachen" im E-Business bergen vielfach mehr Gefahren als Nutzen in sich. E-Business muss professionell angegangen werden, sonst scheitert man.


Komplexität beherrschbar machen
Die zuvor genannten E-Business-Hürden sollen nicht verschrecken, sondern vielmehr die Herausforderungen transparent und damit kalkulierbar machen. Mit der richtigen Vorgehensweise ist es möglich, die genannte Komplexität zu beherrschen und so langfristig erfolgreich im E-Business zu werden. In den folgenden Kapiteln soll anhand eines klar strukturierten Vorgehens verdeutlicht werden, wie Sie Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs führen.
Die Kapitel sind damit nach der idealtypischen Vorgehensweise eines E-Business-Vorhabens gegliedert. So folgt nach der grundsätzlichen E-Business-Strategie die fachliche und technische Konzeption des Vorhabens. Im Anschluss wird in den Kapiteln Realisierung und Betrieb auf die typischen Fragestellungen im Rahmen der E-Business-Umsetzung eingegangen. Die vorgestellten Schritte sind dabei nicht als starre "E-Business-Bauanleitung" , sondern vielmehr als Anregungen und grundsätzliche Methodiken zu verstehen. Um die jeweiligen Vorgehensweisen plastisch darzustellen, wird die jeweilige Umsetzung der einzelnen Phasen anhand eines fiktiven Beispielunternehmens verdeutlicht.
Um die E-Business-Potenziale im Vertrieb optimal ausschöpfen zu können, ist ein Grundverständnis der technischen Möglichkeiten in diesem Bereich unverzichtbar. Im Kapitel "Aufbau eines E-Business-Systems" sollen daher der technische Aufbau, Tools und Werkzeuge beschrieben werden, die Sie für Ihre eigenen E-Business-Systeme einsetzen können.

Fazit - Das Wichtigste im Überblick
Die Chancen im E-Business sind enorm. Die Herausforderungen, die im E-Business bewältigt werden müssen, jedoch ebenso.
E-Business stellt ein tiefgreifendes Reengineering des Unternehmens dar (Integration in Prozesse, Systeme und Organisation). Erfolgreiches E-Business ist fester Bestandteil des Geschäftsmodells.
Die hohe Komplexität von E-Business-Projekten muss durch systematische Planung und ein strukturiertes Vorgehen beherrschbar gemacht werden.
E-Business ist Sache der Unternehmensleitung. Nur so kann sichergestellt werden, dass notwendige Entscheidungen getroffen werden und Investitionen zeitgerecht zur Verfügung stehen.
E-Business ist kein Projekt. E-Business ist Teil einer Unternehmensstrategie und muss daher entsprechend kontinuierlich überprüft und verbessert werden.
Erfolgreiche Konzepte bilden eine Synergie aus Online- und stationärem Handel. "Ausreden" wie einen möglichen Channel-Konflikt wird Ihr Kunde nicht akzeptieren.
Individuelle E-Business-Potenziale sind für das ganze Unternehmen detailliert zu analysieren und zu bewerten.
Erfolgreiche E-Business-Ansätze funktionieren nur durch die Kombination aus Fach-, Vertriebs-, Marketing- und technologischem Know-how. Die Zusammenstellung eines heterogenen Teams stellt die Basis künftigen Erfolges dar.
Übergreifende E-Business-Unternehmensstrategie. Sie gewährleistet die synergetische Nutzung von Potenzialen und sichert den einheitlichen Unternehmensauftritt nach außen.
Internet-Systeme sind in die bestehende IT-Systemlandschaft eines Unternehmens zu integrieren. Neue und alte IT-Welt sind miteinander zu verbinden.

Über die Autoren

Marc Fries ist Diplom-Betriebswirt und Manager E-Commerce Services bei T-Systems DL GmbH, Düsseldorf
Clemens Brandstetter ist Diplom-Ökonom und Manager E-Commerce Services bei T-Systems DL GmbH, Düsseldorf


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